A partir del 25 de julio de 2010 hay nuevas necesidades documentales para las operaciones vinculadas (básicamente aquellas entre la empresa y sus socios o entre empresas del mismo grupo). Esas operaciones tienen que estar valoradas a precio de mercado y justificadas documentalmente por el propio contribuyente (a diferencia de lo que pasaba antes que era la administración quien debía comprobar la veracidad de lo alegado).

Las obligaciones documentales son para todos aunque menores para pymes de reducida dimensión y los autónomos que no residan en paraísos fiscales siempre que las operaciones en cuestión sean inferiores a 100.000 euros. Esta necesidad de mayor aporte documental está haciendo las delicias de asesores, gestores y consultoras en la medida que prácticamente duplicarán  los gastos que cobran por sus servicios a las empresas (a las sociedades sobre todo).

Las operaciones vinculadas más típicas son:

• Sueldo de los empleados. Los puntos de referencia externos para su fijación deben justificarse a través de convenios colectivos, ofertas de empleo para categorías y funciones similares, informes y estudios de empresas de recursos humanos, los módulos del IRPF (si se trata de una actividad análoga)…
• Sueldo del emprendedor. No es comparable al punto citado anteriormente. Es conveniente fijarlo en los estatutos y depende de unos parámetros objetivos (responsabilidad, experiencia…).
• Alquileres del emprendedor al negocio. Lo mejor son las valoraciones de dos expertos independientes. No tiene que ser necesariamente precio de mercado (el local puede estar ruinoso, tener gastos de mantenimiento altos…)-
• Préstamos del emprendedor a la empresa y viceversa. La referencia es el tipo de interés real para la empresa que es aquel al que es posible conseguir financiación ajena. También es posible solicitar presupuestos a bancos.
• Precios de productos o servicios. Hay que documentar las características de los bienes o servicios, los riesgos asumidos, características del mercado (geográficas, nuevos mercados, intensidad de la competencia), factores influyentes en la política de precios (rappels, diferencias en la red de distribución…).

Imagen | blogdecontabilidadfinanciera

Gracias a Remo de pymesyautonomos me he encontrado con un blog con un título tan sugerente Cómo hundir una empresa en 100 días (Manual de uso acelerado para directores españoles). La ventaja que tiene este análisis negativo de la gestión empresarial parte de su propio enfoque. Y es que si en la práctica es bastante difícil que exista consenso en lo que a juzgar un buen modelo de gestión, no es casi problema ponerse de acuerdo sobre lo que está mal hecho.

Por ejemplo, Pancracio Celdrán, profesor y notable intelectual, escribió sendas obras de contenido antagónico, una sobre los elogios y otra sobre los insultos. ¿Adivinas cuál se vendió más? Has acertado. En la práctica todos estamos bastante de acuerdo sobre qué insultos son los más hirientes u ofensivos. En cambio no sabemos ser tan precisos con los elogios.

Este blog invita a reflexionar sobre la gestión empresarial desde la perspectiva de los errores de los demás y aunque escarmentar en cabeza ajena nada tiene que ver como cuando le dan a uno en la cabeza ahí van las malas prácticas que describe este blog:

• Negarse a dar la cara ante los clientes.
• Gestionar la empresa sin pasión.
• No conocer a las personas que forman tu equipo.
• Usar a terceros para comunicar decisiones difíciles a tu gente.
• Castigar tarde y mal a los corruptos.
• Establecer guetos en la empresa.
• No asumir la responsabilidad de dar el golpe final en los cierres de ventas.
• Pedir compromiso cuando es público que se está preparando la salida hacia otra empresa.
• Afirmar que el activo más valiosos son las personas mientras se actúa justo al revés.
• Pedir a los de abajo que se ajusten el cinturón y no predicar con el ejemplo.
• Encargar una encuesta de satisfacción laboral y luego enfadarse si las respuestas no son las esperadas.
• Hinchar desmesuradamente las expectativas de los candidatos en los procesos de selección (y así rebajar la oferta salarial).
• Establecer un programa de mentoring falso y hueco, que revela que no hay modelos a los que imitar en la organización.
• Aniquilar la calidad y resultados de la empresa a través de los recortes excesivos de recursos invertidos.
• Contratar bluffs para la alta dirección al no querer pagar lo que vale un profesional en el mercado (lo barato sale caro).
• Dirigir despóticamente la empresa.

Aún no ha llegado al 20º y hay algunas entradas que son auténticas joyas de antigestión empresarial.

Vía | pymesyautonomos
Imagen | madrimasd
Más información | elconfidentexxi